A diferença entre um líder-líder e um líder-seguidor

Nos últimos anos, dei comigo de forma mais ou menos repetida a lidar com um determinado desafio no que respeitava à minha relação com os meus filhos. Foi nesse contexto que me consciencializei de que, em casa tal como na empresas, seguia um modelo de líder-seguidor, bastante diferente do modelo ideal de líder-líder.

Eu acho que um dos grandes desafios da liderança, senão mesmo o maior, é o desafio da paternidade. As crianças dão-nos algumas lições sobre o processo de sermos obrigados a envolvê-las no sentido de fazerem um determinado caminho. Da mesma forma, obrigam-nos a aprender sobre questões de disciplina, responsabilidade, etc.

Eu percebi que, como crianças que eram, os meus filhos tendiam a não fazer naturalmente algumas tarefas. Tarefas domésticas, por exemplo, como fazer a cama ou ajudar a lavar a loiça do jantar. E apercebi me de que eles não faziam isso também porque, de alguma forma, não estava a conseguir discipliná-los com esse tipo de tarefas.

E por que não o conseguia fazer?

Porque era para mim mais fácil fazer a tarefa por eles do que pedir-lhes que a fizessem. Ou seja, era mais fácil apanhar uma roupa do chão, dobrá-la e arrumá-la do que pedir à minha filha que o fizesse faça. Provavelmente ela até o faria contra a sua vontade e resmungando. Talvez nem a dobrasse bem nem a colocasse no sítio certo.

Então percebi que, muitas vezes, tendia a fazer uma série de tarefas que podia passar-lhes a eles (ou que até seriam naturalmente deles). Porque era muito mais fácil fazer a tarefa do que ter que lidar com a frustração de que lhes pedir que o fizessem e eles não terem vontade de a fazer. E depois ainda tinha de lidar com o facto de eles não fazerem a tarefa com o padrão a que eu estava habituado.

A dada altura percebi que agia da mesma forma quando lidava com a minha equipa na empresa. Ou seja, quando algum colaborador aparecia com um desafio, eu dizia-lhe como fazer ou muitas vezes até fazia eu. Pois sabia que ia fazer mais rápido e com um nível de perfeição talvez até superior.

Qual é a consequência de agir desta forma?

Em casa junto dos meus filhos e na empresa junto dos meus colaboradores, aquilo que acabei por criar foi um sistema em que as pessoas eram essencialmente dependentes de mim. Ou esperavam que eu fizesse ou esperavam indicações muito específicas sobre a forma como fazer. Isto fazia com que as pessoas à minha volta se tornassem incapazes de resolver os seus próprios desafios.

Até porque é muito mais simples um colaborador fazer de acordo com aquilo que alguém lhe diz – e se não correr bem, dizer que foi feito de acordo com aquilo que o superior hierárquico disse – do que este arriscar-se a tentar a resolver um desafio e eventualmente depois ser chamado a atenção se não tiver resolvido da forma como o superior esperava.

Com o tempo, aquilo que acaba por acontecer é reclamarmos constantemente de que as pessoas não têm iniciativa própria para resolver os assuntos. Criticarmos que elas não desenvolvem competências para encontrar soluções, quando fomos nós que criámos condições para que isso acontecesse. Essa foi uma grande tomada de consciência minha porque acontecia comigo e, mais tarde, percebi que acontecia em todas as empresas em que nós intervínhamos.

Ora, ao seguirmos modelos de líder-seguidor criamos condições para que as nossas equipas não aprendam a ser líderes também. O verdadeiro papel do líder é fazer outros líderes. O nosso nível de liderança e a quantidade de pessoas que conseguimos liderar depende da nossa capacidade de criar lideranças intermédias, desmultiplicar a nossa liderança criando outros líderes na nossa equipa. E nós só conseguimos criar outros líderes se sairmos do modelo de líder-seguidor para entrarmos no modelo líder-líder.

Então como se comporta um líder-líder?

O líder-líder estimula que as pessoas que estão consigo resolvam os problema com que se deparam. Estimula que elas tentem e que errem, apoiando-as no erro. Quando lhe pedem indicações, o líder-líder devolve a pergunta. “Se fosse decisão tua, como resolverias? Quais são as melhores alternativas?” Este foi um forma que arranjei: nunca dar uma solução aos meus colaboradores. Desta forma, posso até entender que há uma alternativa melhor. Mas a pessoa envolveu-se no processo de tomada de decisão. Viu-se obrigada ao raciocínio e manteve-se também responsabilizada pela execução.

 

E você? Que tipo de liderança pratica? Deixe-me a sua opinião sobre este assunto na caixa de comentários abaixo.

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Em “Os segredos de liderança de Paulo”, de Jeff Caliguire, podemos ler “O chamado à liderança de empreendimento nos tira da segurança do que já existe para o território desconhecido em que estabelecemos algo novo”
CALIGUIRE, Jeff – Os segredos de liderança de Paulo. São Paulo:Editora Mundo Cristão, 2004