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Aprendi com Jack Welch que o aspeto mais importante na gestão de uma empresa é entendermos que, ao nível de performance, os colaboradores se distribuem ao longo de uma curva normal. O que é que isto significa na prática? Significa que nesta curva temos uma franja que são os colaboradores de melhor performance (um número relativamente pequeno), depois, no centro, temos a maior parte das pessoas e, no outro lado, os colaboradores de pior performance. Ora, o crescimento de uma empresa depende sempre da performance dos que lá trabalham. Então para fazer crescer a performance da equipa e, consequentemente, da empresa é preciso deslocar a média do grupo para o lado dos colaboradores de alta performance. Saber como cada empresário vai gerir esta realidade matemática é uma opção. Podemos ser mais suaves ou mais rigorosos. No entanto, não podemos é deixar de gerir a equipa em relação a este fenómeno…

Um dos aspetos que levam uma empresa ao nível de excelência é ter as pessoas certas. Nós, empresários e empreendedores, precisamos de trabalhar com pessoas que sejam competentes, mas que tambémn tenham valores alinhados com os nossos. Mas como saber quem são as pessoas certas? Jim Collins, no livro De Bom a Excelente, diz que a primeira decisão de todas as empresas é Quem escolhemos? E que depois de escolher as pessoas certas, tudo se torna mais fácil. Considero pela minha experiência que nós precisamos de pessoas viciadas em crescimento. Profissionais que queiram estar acima da média e envolvidos com os resultados. Pessoas que possamos treinar em seguir os sistemas que nós desenvolvemos e que sintam a empresa como sendo sua. Mais vale, por vezes, pagar um pouco mais por um profissional de qualidade, porque ele vai acrescentar valor e justificar o preço que pagamos. A pessoa que apenas quer…

Jack Welch é por muitos considerado o maior gestor da história. Foi o mítico gestor da General Electric. E sabe qual é a forma mecânica como Jack Welch toma decisões de gestão? Qual é a prática que ele considerou ser a mais importante na gestão de uma empresa? PRATICAR DIFERENCIAÇÃO  Ou seja, é não tratar todos os colaboradores da empresa da mesma forma. E como o fazem na prática? Na General Electric passa por avaliar periodicamente todos os níveis hierárquicos da empresa. De dois em dois anos, todos os colaboradores são avaliados individualmente. Todos sem exceção, incluindo os do nível de presidente. Ora, cada colaborador é avaliado segundo uma grelha de critérios que é perfeitamente conhecida por toda a gente. Depois é distribuída essa avaliação numa curva normal estatística. É assim identificado se esse colaborador está nos 10% de pior performance daquele nível hierárquico, se está nos 70% em…

Há algum tempo, no âmbito do meu trabalho de coach empresarial, fui contactada pelo dono de uma empresa portuguesa. A empresa já faturava alguns milhões de euros. Tinha cerca de 200 colaboradores. Mas há alguns anos que estava estagnada. O mercado apresentava alguns desafios e o empresário sentia que não estava a conseguir dar resposta. Estava exausto. Sentia que vivia para a empresa e que, mesmo assim, o tempo não chegava. Queria crescer mas não estava a conseguir. Neste contexto pediu-me para o ajudar a identificar os problemas e a encontrar uma solução. O problema No processo de identificação dos principais problemas, entrevistei as chefias intermédias e fiz um diagnóstico mais detalhado ouvindo as várias partes. Aquilo que detetei foi que toda a estrutura funcionava como robots. As pessoas, mesmo aquelas que pareciam ser altamente competentes e com conhecimento técnico sobre os processos internos, estavam tão condicionadas pelas decisões do…

Segundo Jack Welch, um dos mais conceituados gestores da História, no que toca ao desempenho, os colaboradores de qualquer empresa distribuem-se ao longo daquilo que, em Estatística, se designa por uma curva normal. Posto isto, para este gestor, que liderou a mítica General Electric, para aumentar a performance média o aspeto mais importante é praticar diferenciação no tratamento dos colaboradores. Nesta curva temos uma franja relativamente pequena que são os colaboradores de melhor performance. Depois, no centro, temos a maior parte das pessoas e, no lado oposto, os colaboradores de pior performance. Então para fazer crescer a performance da equipa é preciso deslocar a média do grupo para o lado dos colaboradores de alta performance. Segundo Jack Welch, para fazer crescer a performance da equipa temos de cuidar mais dos 20% melhores, dedicar algum tempo aos 70% da média e dar programas de treino aos 10% piores, para que…

Falamos muitas vezes da importância de manter toda a equipa alinhada com os mesmos valores e pontos de cultura. Mas será que liderar é pôr os outros a pensar igual a nós? Começo por vos falar de uma experiência que tive. Há uns anos fui convidado por uma grande empresa portuguesa para dar um curso de coaching de cinco dias a 25 profissionais de topo. A meio do segundo dia, eu tive de fazer um ponto de ordem na sala e dizer aos meus formandos que provavelmente tinham vindo fazer o curso errado. Porque eles achavam que coaching era a minha capacidade de entrar na cabeça deles e pô-los a pensar como eu. Para eles, coaching era portanto uma forma de manipulação. Certamente não é isso que é. O mesmo pensamento erróneo acontece frequentemente em relação à liderança. Liderar não é pôr os outros a pensar igual a nós. Aliás, nenhum…

Desde pequenina que ouvi que a liderança é um caminho solitário. Ser responsável por uma empresa implica não ter amigos. Implica que todos estão representar um papel e que temos que desconfiar de todos os que estão à nossa volta. Provavelmente por ouvir isto, sempre tive medo da liderança pois eu não sei trabalhar entre desconhecidos ou com pessoas com quem estou sempre de pé atrás. Mas será que tem mesmo que ser assim? Nos últimos anos tive empresas próprias e também liderei equipas numerosas nas empresas por onde passei. Não quer dizer que daí tenham saído os meus melhores amigos, mas em todas elas me senti bem. Senti-me acompanhada e senti-me rodeada por pessoas leais. É verdade que houve empresas em que senti mais lealdade do que noutras. Mas quando analisado de uma forma fria, consigo relacionar essas diferenças com a cultura vivida em cada uma dessas empresas. Somos…

Nos últimos anos, dei comigo de forma mais ou menos repetida a lidar com um determinado desafio no que respeitava à minha relação com os meus filhos. Foi nesse contexto que me consciencializei de que, em casa tal como na empresas, seguia um modelo de líder-seguidor, bastante diferente do modelo ideal de líder-líder. Eu acho que um dos grandes desafios da liderança, senão mesmo o maior, é o desafio da paternidade. As crianças dão-nos algumas lições sobre o processo de sermos obrigados a envolvê-las no sentido de fazerem um determinado caminho. Da mesma forma, obrigam-nos a aprender sobre questões de disciplina, responsabilidade, etc. Eu percebi que, como crianças que eram, os meus filhos tendiam a não fazer naturalmente algumas tarefas. Tarefas domésticas, por exemplo, como fazer a cama ou ajudar a lavar a loiça do jantar. E apercebi me de que eles não faziam isso também porque, de alguma forma,…

É importante que as empresas tenham bem definidos e conhecidos os seus pontos de cultura. Porque estes são valores inegociáveis que vão garantir que todos os colaboradores se comportam alinhados com os mesmos princípios. Como coach empresarial trabalho com muitas empresas de diversos ramos de atividade e diferentes dimensões. Um dos problemas de que os empresários mais se queixam é de terem de andar sempre atrás dos seus colaboradores. Terem de controlá-los e explica-lhes como proceder vezes sem conta para garantir que estes fazem as tarefas como é suposto e que não se perdem no caminho. Mas será que está claro para todos o que é aceitável na empresa? Todas as pessoas têm os seus valores, características que valorizam muito e que condicionam todas as suas decisões e comportamentos. Estas características são únicas e podem ser muito diferentes de pessoa para pessoa. Nas empresas é semelhante, e essas características têm…