Arquivo de liderança - Paulo de Vilhena
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Um dos aspetos que levam uma empresa ao nível de excelência é ter as pessoas certas. Nós, empresários e empreendedores, precisamos de trabalhar com pessoas que sejam competentes, mas que tambémn tenham valores alinhados com os nossos. Mas como saber quem são as pessoas certas? Jim Collins, no livro De Bom a Excelente, diz que a primeira decisão de todas as empresas é Quem escolhemos? E que depois de escolher as pessoas certas, tudo se torna mais fácil. Considero pela minha experiência que nós precisamos de pessoas viciadas em crescimento. Profissionais que queiram estar acima da média e envolvidos com os resultados. Pessoas que possamos treinar em seguir os sistemas que nós desenvolvemos e que sintam a empresa como sendo sua. Mais vale, por vezes, pagar um pouco mais por um profissional de qualidade, porque ele vai acrescentar valor e justificar o preço que pagamos. A pessoa que apenas quer…

Se queremos atrair as pessoas certas, temos também de ser a pessoa certa. O mesmo sucede se queremos atrair pessoas competentes, grandes profissionais e honestos. Nós temos de ser a pessoa que queremos atrair. Na minha opinião, a liderança está intimamente ligada ao desenvolvimento pessoal. Isto porque a liderança não deixa de ser resultado da escolha voluntária, consciente ou inconsciente, que um grupo de pessoas fazem quando decidem seguir-nos. A liderança não é uma decisão do líder, mas sim do seguidor. Ele escolhe seguir outra pessoa. Por isso pense nas pessoas que tende a seguir? Quais são os seus valores, princípios, práticas? No geral, nós tendemos a seguir pessoas que têm padrões mais elevados do que os nossos, que acreditamos que nos levam onde não conseguiríamos chegar sozinhos. Por isso, eu acredito que o processo de nos tornarmos líderes passa por nos tornarmos alguém atrativo e que os outros escolhem…

Jack Welch é por muitos considerado o maior gestor da história. Foi o mítico gestor da General Electric. E sabe qual é a forma mecânica como Jack Welch toma decisões de gestão? Qual é a prática que ele considerou ser a mais importante na gestão de uma empresa? PRATICAR DIFERENCIAÇÃO  Ou seja, é não tratar todos os colaboradores da empresa da mesma forma. E como o fazem na prática? Na General Electric passa por avaliar periodicamente todos os níveis hierárquicos da empresa. De dois em dois anos, todos os colaboradores são avaliados individualmente. Todos sem exceção, incluindo os do nível de presidente. Ora, cada colaborador é avaliado segundo uma grelha de critérios que é perfeitamente conhecida por toda a gente. Depois é distribuída essa avaliação numa curva normal estatística. É assim identificado se esse colaborador está nos 10% de pior performance daquele nível hierárquico, se está nos 70% em…

Nós, líderes, somos pessoas (óbvio). Temos sentimentos, emoções, problemas e alegrias, dias bons e outros menos bons, como qualquer outro ser humano. Ficamos contentes com os nossos colaboradores e muitas vezes também chateados com o trabalho que não corresponde às nossas expetativas, ou com várias outras situações que podem surgir e incomodar-nos em contexto laboral. Mas é importante termos atenção à maneira como agimos e lidamos com todas estas situações para que não sejamos influenciados, no calor do momento, pelas nossas emoções e para que isso não esvazie a nossa capacidade de liderança. Por isso a nossa inteligência emocional é fulcral para o bom desempenho das nossas funções de liderança e gestão de equipas. E aqui há duas características internas que eu realço como críticas para que tenha sucesso na gestão das suas emoções enquanto procura encaminhar os seus colaboradores em direção aos objetivos que definiu. 1 – Autoconsciência…

A responsabilização das pessoas e prestação de contas é um dos temas mais sensíveis e mais importantes na gestão de uma empresa. Isto porque influencia diretamente o alinhamento (ou desalinhamento) das equipas, a competitividade da empresa e os resultados que podem ser fatais ou extraordinários ao longo do tempo. Mas isto não significa que devemos andar a arranjar culpados na nossa organização para o que acontece. Refiro-me a encontrar (e criar) responsáveis! Isto porque nós tendemos a querer culpar as pessoas… Enquanto líderes aconselho-vos a usarem sempre o reforço positivo e a fazerem análises sem culpa. Nunca culpem ninguém das coisas! Porque a verdade é que, se alguma coisa correu mal e se houver algum culpado, sou eu enquanto líder. Mas mesmo para mim a culpa não é uma coisa boa! A culpa é uma das coisas mais negativas da nossa cultura. Porque a culpa é um olhar sobre o…

A comunicação é uma das competências mais importantes num líder. A nossa capacidade de comunicar é a nossa capacidade de fazer os outros verem o que não viam antes de nós falarmos. Mas também é verdade que a nossa capacidade de transmitir uma ideia começa muitas vezes com a nossa capacidade de escutar as ideias dos outros. A liderança é um processo de influência, e escutar é a chave da influência. Então também é preciso saber (e querer!) escutar – que é bem diferente de ouvir. Escutar implica envolvimento, entendimento, ver de onde os outros estão a ver e sentir o que estão a sentir. Se pensarmos um pouco, porque é que as pessoas entram em confronto e muitas vezes discutem? Porque nenhuma das partes está disponível para de facto escutar e entender a ideia do outro. Nós passamos a estar tão preocupados em fazer valer a nossa ideia que…

Saber lidar com as pessoas é uma das áreas em que mais se evidencia o lado suave da liderança. Ou seja, a capacidade de nos tornarmos atrativos e de fazermos com que as pessoas tenham vontade de nos seguir voluntariamente. Para qualquer profissional, de qualquer área, liderar e lidar com pessoas acarreta uma série de desafios: 1- Pensar estratégica e taticamente ao mesmo tempo Ser um líder inspirador, visionário, empreendedor e, ao mesmo tempo, focar as pessoas no que elas têm de fazer no momento: nos KPI, nos resultados, nas vendas, nas operações, etc. 2- Tornar-se o tipo de pessoas que os outros querem seguir Não podemos exigir que as pessoas nos sigam. Mas podemos trabalhar em nós, para que nos tornemos a melhor pessoa que pudermos ser e que os outros escolhem seguir. 4- Estar um passo à frente da mediocridade Ninguém segue alguém que está preocupado só com…

Muitas pessoas que me procuram pedem-me que de alguma forma tenha uma intervenção motivacional junto das suas equipas. É um facto que, com a conjuntura económica que estamos a atravessar, muitas vezes a questão emocional é difícil de gerar nas empresas, mas para mim também é difícil acreditar que é uma questão de motivação que impede os negócios de crescer e os resultados de serem melhores. Da forma como eu vejo as coisas, os negócios são um jogo intelectual. São um jogo de ideias e um jogo em que os resultados decorrem diretamente das escolhas que nós fazemos e das decisões que nós tomamos. E muito menos da motivação, ou falta dela, que exista nas nossas equipas. Por isso acredito que os negócios não são um jogo motivacional, mas sim um jogo intelectual. E nós sabemos que a motivação e a parte mais racional dos negócios muitas vezes têm correlações…

Eu costumo referir que, no que toca à liderança, existem dois tipos de poder que podemos exercer sobre as nossas equipas: o poder duro e o poder suave. É crítico que os saibamos diferenciar e que percebamos que eles desencadeiam diferentes resultados nos desempenhos e posturas dos nossos colaboradores. O poder duro é o poder da coação: “Vais fazer assim porque eu mando!”. Importa referir que coercivamente tiramos o mínimo das pessoas. Ou seja, quando usamos este poder, as pessoas cumprem os requisitos mínimos para evitar problemas. E limitam-se a fazer só e exatamente aquilo a que as obrigamos. Já o poder suave dá-se quando deixamos as pessoas inspiradas e envolvidas. Este poder funciona pela força da atração. Porque são os colaboradores que escolhem dar e, por isso, preocupam-se em aparecer com o trabalho feito. Chegam mesmo a dar mais por um projeto do que por si próprios. No entanto,…

Se nós temos o poder de recrutar, treinar, despedir, criar uma cultura… e os resultados não estão a aparecer, então é porque nós, líderes, não estamos a saber fazer o nosso trabalho. Se a nossa equipa está alienada é porque nós também estamos alienados. Nós é que permitimos essa alienação. Ao invés, se nós estivermos envolvidos, as nossas equipas também estarão envolvidas. Olhemos para uma empresa como um icebergue. Um icebergue aumenta ou diminui conforme a temperatura da água e do ar. Se a temperatura descer, o icebergue vai crescer. Mas se por alguma razão a temperatura aumentar, o icebergue vai diminuir. Então, usando este exemplo, o trabalho de um líder é sempre manter a temperatura gelada, não só para manter o icebergue mas para fazê-lo crescer constantemente. Quando o icebergue cresce significa que a cultura da empresa melhora e os comportamentos sobem de qualidade. Consequentemente, os resultados também sobem.…