Arquivo de liderança - Paulo de Vilhena
Tag

liderança

Browsing

A comunicação é uma das competências mais importantes num líder. A nossa capacidade de comunicar é a nossa capacidade de fazer os outros verem o que não viam antes de nós falarmos. Mas também é verdade que a nossa capacidade de transmitir uma ideia começa muitas vezes com a nossa capacidade de escutar as ideias dos outros. A liderança é um processo de influência, e escutar é a chave da influência. Então também é preciso saber (e querer!) escutar – que é bem diferente de ouvir. Escutar implica envolvimento, entendimento, ver de onde os outros estão a ver e sentir o que estão a sentir. Se pensarmos um pouco, porque é que as pessoas entram em confronto e muitas vezes discutem? Porque nenhuma das partes está disponível para de facto escutar e entender a ideia do outro. Nós passamos a estar tão preocupados em fazer valer a nossa ideia que…

Saber lidar com as pessoas é uma das áreas em que mais se evidencia o lado suave da liderança. Ou seja, a capacidade de nos tornarmos atrativos e de fazermos com que as pessoas tenham vontade de nos seguir voluntariamente. Para qualquer profissional, de qualquer área, liderar e lidar com pessoas acarreta uma série de desafios: 1- Pensar estratégica e taticamente ao mesmo tempo Ser um líder inspirador, visionário, empreendedor e, ao mesmo tempo, focar as pessoas no que elas têm de fazer no momento: nos KPI, nos resultados, nas vendas, nas operações, etc. 2- Tornar-se o tipo de pessoas que os outros querem seguir Não podemos exigir que as pessoas nos sigam. Mas podemos trabalhar em nós, para que nos tornemos a melhor pessoa que pudermos ser e que os outros escolhem seguir. 4- Estar um passo à frente da mediocridade Ninguém segue alguém que está preocupado só com…

Muitas pessoas que me procuram pedem-me que de alguma forma tenha uma intervenção motivacional junto das suas equipas. É um facto que, com a conjuntura económica que estamos a atravessar, muitas vezes a questão emocional é difícil de gerar nas empresas, mas para mim também é difícil acreditar que é uma questão de motivação que impede os negócios de crescer e os resultados de serem melhores. Da forma como eu vejo as coisas, os negócios são um jogo intelectual. São um jogo de ideias e um jogo em que os resultados decorrem diretamente das escolhas que nós fazemos e das decisões que nós tomamos. E muito menos da motivação, ou falta dela, que exista nas nossas equipas. Por isso acredito que os negócios não são um jogo motivacional, mas sim um jogo intelectual. E nós sabemos que a motivação e a parte mais racional dos negócios muitas vezes têm correlações…

Há algum tempo, no âmbito do meu trabalho de coach empresarial, fui contactada pelo dono de uma empresa portuguesa. A empresa já faturava alguns milhões de euros. Tinha cerca de 200 colaboradores. Mas há alguns anos que estava estagnada. O mercado apresentava alguns desafios e o empresário sentia que não estava a conseguir dar resposta. Estava exausto. Sentia que vivia para a empresa e que, mesmo assim, o tempo não chegava. Queria crescer mas não estava a conseguir. Neste contexto pediu-me para o ajudar a identificar os problemas e a encontrar uma solução. O problema No processo de identificação dos principais problemas, entrevistei as chefias intermédias e fiz um diagnóstico mais detalhado ouvindo as várias partes. Aquilo que detetei foi que toda a estrutura funcionava como robots. As pessoas, mesmo aquelas que pareciam ser altamente competentes e com conhecimento técnico sobre os processos internos, estavam tão condicionadas pelas decisões do…

Gerir pessoas é uma tarefa muito complicada. Para grande parte dos clientes com quem trabalho, é mesmo considerada uma das mais difíceis. É, no entanto, uma tarefa que todos nós que lidamos com equipas no dia-a-dia temos de ir aprendendo a fazer cada vez melhor. Pessoas são sempre pessoas. Por mais que criemos estereótipos e que as tentemos caracterizar, cada indivíduo é único e diferente do outro. Sabermos ler os outros, perceber como lidar com cada indivíduo é uma arte que está ao alcance de poucos. O poder de nos adaptarmos aos outros é fundamental em qualquer função de liderança. Mas é também importante sabermos impor as nossas regras e garantir que as coisas acontecem da melhor maneira. Tendo como base as opiniões de alguns dos maiores gurus da gestão e da liderança, existe uma grande dicotomia entre o que é gestão e liderança, o que é controlo e inspiração,…

Eu costumo referir que, no que toca à liderança, existem dois tipos de poder que podemos exercer sobre as nossas equipas: o poder duro e o poder suave. É crítico que os saibamos diferenciar e que percebamos que eles desencadeiam diferentes resultados nos desempenhos e posturas dos nossos colaboradores. O poder duro é o poder da coação: “Vais fazer assim porque eu mando!”. Importa referir que coercivamente tiramos o mínimo das pessoas. Ou seja, quando usamos este poder, as pessoas cumprem os requisitos mínimos para evitar problemas. E limitam-se a fazer só e exatamente aquilo a que as obrigamos. Já o poder suave dá-se quando deixamos as pessoas inspiradas e envolvidas. Este poder funciona pela força da atração. Porque são os colaboradores que escolhem dar e, por isso, preocupam-se em aparecer com o trabalho feito. Chegam mesmo a dar mais por um projeto do que por si próprios. No entanto,…

Se nós temos o poder de recrutar, treinar, despedir, criar uma cultura… e os resultados não estão a aparecer, então é porque nós, líderes, não estamos a saber fazer o nosso trabalho. Se a nossa equipa está alienada é porque nós também estamos alienados. Nós é que permitimos essa alienação. Ao invés, se nós estivermos envolvidos, as nossas equipas também estarão envolvidas. Olhemos para uma empresa como um icebergue. Um icebergue aumenta ou diminui conforme a temperatura da água e do ar. Se a temperatura descer, o icebergue vai crescer. Mas se por alguma razão a temperatura aumentar, o icebergue vai diminuir. Então, usando este exemplo, o trabalho de um líder é sempre manter a temperatura gelada, não só para manter o icebergue mas para fazê-lo crescer constantemente. Quando o icebergue cresce significa que a cultura da empresa melhora e os comportamentos sobem de qualidade. Consequentemente, os resultados também sobem.…

Em qualquer organização e equipa é fundamental estabelecer objetivos, metas e compromissos, discutir problemas e avaliar resultados. Para tal, a realização de reuniões periódicas é crucial. Todos os colaboradores devem saber em que ponto se encontra a empresa ou departamento, tal como o que devem fazer para contribuir para o seu crescimento sustentável. No entanto, muitas empresas reúnem a toda a hora, por tudo e por nada. E essas reuniões são desorganizadas, levam tempo a mais e delas saem muito poucas decisões… Por vezes os colaboradores saem mesmo sem a noção exata do que devem executar qualitativa e quantitativamente. Por isso eu sugiro 5 regras para a gestão de reuniões: 1. Confronte sempre os “factos brutais” Temos de ter a capacidade de apresentar a realidade como ela é. O que magoa mais as pessoas é sempre a forma como as coisas são ditas. Por isso, devemos dizer o que…

Geralmente pensa-se que quem monta uma empresa e se estabelece por conta própria é um empreendedor. Todavia, é raro que assim seja. Hoje falo-vos do mito do empreendedor. Quem monta uma empresa é frequentemente um técnico. Muitas vezes, um técnico acima da média, mas insatisfeito! É por exemplo o caso de um fantástico chef de cozinha, que se fartou de trabalhar para os outros e decide montar o seu próprio restaurante. No dia em que o restaurante abre, este chef irá para a cozinha fazer o trabalho técnico subjacente ao negócio. Muitas PME, por exemplo, funcionam em auto-gestão. Porque ninguém está a fazer as funções de gestão, enquanto o empresário está na função operacional. Estas PME não estão a ser geridas, mas sim a ser operadas. Ou seja, encontram clientes, fecham vendas, entregam o serviço, pedem referências e fazem o ciclo todo de novo. Se o derradeiro desafio é o…

Desde pequenina que ouvi que a liderança é um caminho solitário. Ser responsável por uma empresa implica não ter amigos. Implica que todos estão representar um papel e que temos que desconfiar de todos os que estão à nossa volta. Provavelmente por ouvir isto, sempre tive medo da liderança pois eu não sei trabalhar entre desconhecidos ou com pessoas com quem estou sempre de pé atrás. Mas será que tem mesmo que ser assim? Nos últimos anos tive empresas próprias e também liderei equipas numerosas nas empresas por onde passei. Não quer dizer que daí tenham saído os meus melhores amigos, mas em todas elas me senti bem. Senti-me acompanhada e senti-me rodeada por pessoas leais. É verdade que houve empresas em que senti mais lealdade do que noutras. Mas quando analisado de uma forma fria, consigo relacionar essas diferenças com a cultura vivida em cada uma dessas empresas. Somos…