Arquivo de liderança - Paulo de Vilhena
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Jack Welch é por muitos considerado o maior gestor da história. Foi o mítico gestor da General Electric. E sabe qual é a forma mecânica como Jack Welch toma decisões de gestão? Qual é a prática que ele considerou ser a mais importante na gestão de uma empresa? PRATICAR DIFERENCIAÇÃO  Ou seja, é não tratar todos os colaboradores da empresa da mesma forma. E como o fazem na prática? Na General Electric passa por avaliar periodicamente todos os níveis hierárquicos da empresa. De dois em dois anos, todos os colaboradores são avaliados individualmente. Todos sem exceção, incluindo os do nível de presidente. Ora, cada colaborador é avaliado segundo uma grelha de critérios que é perfeitamente conhecida por toda a gente. Depois é distribuída essa avaliação numa curva normal estatística. É assim identificado se esse colaborador está nos 10% de pior performance daquele nível hierárquico, se está nos 70% em…

Nós, líderes, somos pessoas (óbvio). Temos sentimentos, emoções, problemas e alegrias, dias bons e outros menos bons, como qualquer outro ser humano. Ficamos contentes com os nossos colaboradores e muitas vezes também chateados com o trabalho que não corresponde às nossas expetativas, ou com várias outras situações que podem surgir e incomodar-nos em contexto laboral. Mas é importante termos atenção à maneira como agimos e lidamos com todas estas situações para que não sejamos influenciados, no calor do momento, pelas nossas emoções e para que isso não esvazie a nossa capacidade de liderança. Por isso a nossa inteligência emocional é fulcral para o bom desempenho das nossas funções de liderança e gestão de equipas. E aqui há duas características internas que eu realço como críticas para que tenha sucesso na gestão das suas emoções enquanto procura encaminhar os seus colaboradores em direção aos objetivos que definiu. 1 – Autoconsciência…

Há uns anos passei por uma situação difícil, um bom desafio. Tinha na minha equipa uma pessoa que trabalhava comigo há cerca de um ano. Eu sabia que ela era uma ótima profissional, provavelmente uma das melhores no seu ramo de atividade. Mas eu não tinha trabalho que justificasse uma pessoa tão qualificada, nem tão evoluída. Vou chamar-lhe Rita. O que estava a acontecer é que ela estava a fazer trabalho de escritório, burocrático. Estava a fazer trabalho muito menos técnico do que aquele para que ela estava vocacionada. Estava a fazer o mesmo trabalho que as suas colegas e, entregando um resultado pior, estava a auferir um salário muito superior. Ou seja, quando tinha sido contratada, um ano antes, as necessidades da empresa justificavam ter uma pessoa com as competências da Rita, mas entretanto tudo se tinha alterado. Depois de verificar com a administração da empresa se iria haver…

A responsabilização das pessoas e prestação de contas é um dos temas mais sensíveis e mais importantes na gestão de uma empresa. Isto porque influencia diretamente o alinhamento (ou desalinhamento) das equipas, a competitividade da empresa e os resultados que podem ser fatais ou extraordinários ao longo do tempo. Mas isto não significa que devemos andar a arranjar culpados na nossa organização para o que acontece. Refiro-me a encontrar (e criar) responsáveis! Isto porque nós tendemos a querer culpar as pessoas… Enquanto líderes aconselho-vos a usarem sempre o reforço positivo e a fazerem análises sem culpa. Nunca culpem ninguém das coisas! Porque a verdade é que, se alguma coisa correu mal e se houver algum culpado, sou eu enquanto líder. Mas mesmo para mim a culpa não é uma coisa boa! A culpa é uma das coisas mais negativas da nossa cultura. Porque a culpa é um olhar sobre o…

A comunicação é uma das competências mais importantes num líder. A nossa capacidade de comunicar é a nossa capacidade de fazer os outros verem o que não viam antes de nós falarmos. Mas também é verdade que a nossa capacidade de transmitir uma ideia começa muitas vezes com a nossa capacidade de escutar as ideias dos outros. A liderança é um processo de influência, e escutar é a chave da influência. Então também é preciso saber (e querer!) escutar – que é bem diferente de ouvir. Escutar implica envolvimento, entendimento, ver de onde os outros estão a ver e sentir o que estão a sentir. Se pensarmos um pouco, porque é que as pessoas entram em confronto e muitas vezes discutem? Porque nenhuma das partes está disponível para de facto escutar e entender a ideia do outro. Nós passamos a estar tão preocupados em fazer valer a nossa ideia que…

Saber lidar com as pessoas é uma das áreas em que mais se evidencia o lado suave da liderança. Ou seja, a capacidade de nos tornarmos atrativos e de fazermos com que as pessoas tenham vontade de nos seguir voluntariamente. Para qualquer profissional, de qualquer área, liderar e lidar com pessoas acarreta uma série de desafios: 1- Pensar estratégica e taticamente ao mesmo tempo Ser um líder inspirador, visionário, empreendedor e, ao mesmo tempo, focar as pessoas no que elas têm de fazer no momento: nos KPI, nos resultados, nas vendas, nas operações, etc. 2- Tornar-se o tipo de pessoas que os outros querem seguir Não podemos exigir que as pessoas nos sigam. Mas podemos trabalhar em nós, para que nos tornemos a melhor pessoa que pudermos ser e que os outros escolhem seguir. 4- Estar um passo à frente da mediocridade Ninguém segue alguém que está preocupado só com…

Muitas pessoas que me procuram pedem-me que de alguma forma tenha uma intervenção motivacional junto das suas equipas. É um facto que, com a conjuntura económica que estamos a atravessar, muitas vezes a questão emocional é difícil de gerar nas empresas, mas para mim também é difícil acreditar que é uma questão de motivação que impede os negócios de crescer e os resultados de serem melhores. Da forma como eu vejo as coisas, os negócios são um jogo intelectual. São um jogo de ideias e um jogo em que os resultados decorrem diretamente das escolhas que nós fazemos e das decisões que nós tomamos. E muito menos da motivação, ou falta dela, que exista nas nossas equipas. Por isso acredito que os negócios não são um jogo motivacional, mas sim um jogo intelectual. E nós sabemos que a motivação e a parte mais racional dos negócios muitas vezes têm correlações…

Há algum tempo, no âmbito do meu trabalho de coach empresarial, fui contactada pelo dono de uma empresa portuguesa. A empresa já faturava alguns milhões de euros. Tinha cerca de 200 colaboradores. Mas há alguns anos que estava estagnada. O mercado apresentava alguns desafios e o empresário sentia que não estava a conseguir dar resposta. Estava exausto. Sentia que vivia para a empresa e que, mesmo assim, o tempo não chegava. Queria crescer mas não estava a conseguir. Neste contexto pediu-me para o ajudar a identificar os problemas e a encontrar uma solução. O problema No processo de identificação dos principais problemas, entrevistei as chefias intermédias e fiz um diagnóstico mais detalhado ouvindo as várias partes. Aquilo que detetei foi que toda a estrutura funcionava como robots. As pessoas, mesmo aquelas que pareciam ser altamente competentes e com conhecimento técnico sobre os processos internos, estavam tão condicionadas pelas decisões do…

Gerir pessoas é uma tarefa muito complicada. Para grande parte dos clientes com quem trabalho, é mesmo considerada uma das mais difíceis. É, no entanto, uma tarefa que todos nós que lidamos com equipas no dia-a-dia temos de ir aprendendo a fazer cada vez melhor. Pessoas são sempre pessoas. Por mais que criemos estereótipos e que as tentemos caracterizar, cada indivíduo é único e diferente do outro. Sabermos ler os outros, perceber como lidar com cada indivíduo é uma arte que está ao alcance de poucos. O poder de nos adaptarmos aos outros é fundamental em qualquer função de liderança. Mas é também importante sabermos impor as nossas regras e garantir que as coisas acontecem da melhor maneira. Tendo como base as opiniões de alguns dos maiores gurus da gestão e da liderança, existe uma grande dicotomia entre o que é gestão e liderança, o que é controlo e inspiração,…

Eu costumo referir que, no que toca à liderança, existem dois tipos de poder que podemos exercer sobre as nossas equipas: o poder duro e o poder suave. É crítico que os saibamos diferenciar e que percebamos que eles desencadeiam diferentes resultados nos desempenhos e posturas dos nossos colaboradores. O poder duro é o poder da coação: “Vais fazer assim porque eu mando!”. Importa referir que coercivamente tiramos o mínimo das pessoas. Ou seja, quando usamos este poder, as pessoas cumprem os requisitos mínimos para evitar problemas. E limitam-se a fazer só e exatamente aquilo a que as obrigamos. Já o poder suave dá-se quando deixamos as pessoas inspiradas e envolvidas. Este poder funciona pela força da atração. Porque são os colaboradores que escolhem dar e, por isso, preocupam-se em aparecer com o trabalho feito. Chegam mesmo a dar mais por um projeto do que por si próprios. No entanto,…