Segundo Jack Welch, um dos mais conceituados gestores da História, no que toca ao desempenho, os colaboradores de qualquer empresa distribuem-se ao longo daquilo que, em Estatística, se designa por uma curva normal. Posto isto, para este gestor, que liderou a mítica General Electric, para aumentar a performance média o aspeto mais importante é praticar diferenciação no tratamento dos colaboradores.
Nesta curva temos uma franja relativamente pequena que são os colaboradores de melhor performance. Depois, no centro, temos a maior parte das pessoas e, no lado oposto, os colaboradores de pior performance.
Então para fazer crescer a performance da equipa é preciso deslocar a média do grupo para o lado dos colaboradores de alta performance.
Segundo Jack Welch, para fazer crescer a performance da equipa temos de cuidar mais dos 20% melhores, dedicar algum tempo aos 70% da média e dar programas de treino aos 10% piores, para que eles possam pelo menos tornarem-se médios.
No entanto, existe um fenómeno que influencia este processo: a convergência para a média. Há pressão das duas pontas da distribuição normal para a média. Então a média funciona como um íman. E isso não deixa que os 10% piores se afastem muito, mas também não deixa que os 20% melhores progridam.
Posto isto, como deslocamos a média para o lado dos 20% de alta performance?
Numa análise puramente objetiva, eliminar os 10% menos bons é a forma mais imediata de o fazer. Porque todos os que ficam rapidamente produzem mais e a cultura da empresa melhora. Até porque os piores colaboradores de uma empresa são normalmente os que contaminam os outros, apresentando justificações para os resultados não serem melhores. Essas pessoas funcionam como ímanes, atraindo as pessoas à sua volta.
Por outro lado, a liderança normalmente perde 80% do seu tempo a apoiar os 10% dos colaboradores de pior performance. Ora, esse tempo poderia ser dedicado a cuidar dos restantes. Dessa forma, tornar os melhores colaboradores ainda melhores acabaria por arrastar os outros.
Tomemos o exemplo da empresa de engenharia General Electric. Nesta companhia, todos os membros são avaliados por nível hierárquico semestralmente. E a cada dois anos os 10% dos menos bons de cada nível – de assistentes a presidentes – são convidados a sair da empresa. Esse nível de pressão faz não só com que ninguém entre em estado de letargia, como cria no nível hierárquico abaixo a consciência de que há sempre lugares a abrir em cima. Assim, pode-se simplesmente progredir ou sair.
Todavia, eliminar os 10% menos bons não tem de ser a escolha.
Saber como cada um de nós, nas nossas empresas, vai gerir esta realidade matemática é uma opção. Podemos ser mais suaves ou mais rigorosos. Não podemos é deixar de gerir a equipa em relação a este fenómeno da distribuição na performance dos colaboradores.
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