Arquivo de desafio - Paulo de Vilhena
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Nos meus cursos, costumo falar de uma linha a que chamo “a linha da vida”. O facto de vivermos acima ou abaixo desta linha determina aquilo que conseguimos alcançar na vida. Este foi um princípio que aprendi com Brad Sugars. Regra geral, tendemos a viver abaixo da linha! Porque, de alguma maneira, somos condicionados a fazê-lo pela nossa família, sociedade e ambiente onde nascemos e crescemos. E quando é que vivemos abaixo da linha? Cada vez que encontramos uma desculpa para aquilo que não aconteceu e devia ter acontecido. Sempre que dizemos que a culpa é da economia, das circunstâncias, da escola onde andámos, do sol, da chuva, do passar das estações do ano… o que quer que seja…. Cada vez que arranjamos um álibi para alguma coisa que não correu da forma como queríamos, criamos condições para nunca sermos bem-sucedidos. Quando dizemos que uma entrega não foi feita porque…

Sabe qual é o verdadeiro custo de não promover o pensamento criativo na sua empresa? Incomparavelmente mais acelerado do que em qualquer outra época da História, vivemos hoje em tempos de grandes transformações tecnológicas. Esta é uma realidade decorrente  do acumular de uma enorme quantidade de conhecimento. E tem indiscutivelmente uma influência brutal nas nossas vidas, conduzindo a rápidas e contínuas mudanças económicas, políticas e sociais. No âmbito da gestão de organizações, com especial foco nas empresas que estão em ambiente competitivo, a adaptação à realidade constitui uma questão de sobrevivência. A criação de novas estruturas, novos procedimentos administrativos, novas formas de liderança e a sua aplicação imediata são fulcrais para a adaptação das empresas ao mercado super exigente que enfrentam. É preciso que a empresa fomente o gosto pelo DESAFIO Uma organização criativa valoriza o potencial para a competência, responsabilidade e ação. Assumindo a criatividade como um recurso da…

Segundo Jack Welch, um dos mais conceituados gestores da História, no que toca ao desempenho, os colaboradores de qualquer empresa distribuem-se ao longo daquilo que, em Estatística, se designa por uma curva normal. Posto isto, para este gestor, que liderou a mítica General Electric, para aumentar a performance média o aspeto mais importante é praticar diferenciação no tratamento dos colaboradores. Nesta curva temos uma franja relativamente pequena que são os colaboradores de melhor performance. Depois, no centro, temos a maior parte das pessoas e, no lado oposto, os colaboradores de pior performance. Então para fazer crescer a performance da equipa é preciso deslocar a média do grupo para o lado dos colaboradores de alta performance. Segundo Jack Welch, para fazer crescer a performance da equipa temos de cuidar mais dos 20% melhores, dedicar algum tempo aos 70% da média e dar programas de treino aos 10% piores, para que…

Quando “sobressistematizamos” uma empresa… E deixamos que os sistemas se tornem mais importantes do que as pessoas e do que a relação com o mercado, esta empresa terá tendência a degenerar para o que aprendemos a classificar como o outono. No outono a empresa parece estar numa passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação do que na ação. Mais na forma do que no conteúdo, começando a dar demasiada importância aos processos. O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às vendas. A esse abrandamento das vendas segue-se normalmente uma maior pressão sobre as margens com consequências inevitáveis numa menor capacidade de gerar cash flow. Nesta fase começa a haver alguma tendência para a negação. Isto acontece porque os executivos não querem aceitar que estão a iniciar uma curva descendente. Dessa forma, as más notícias começam a ser…

O que é para si a liderança? O que é para si ser líder? Na minha opinião, há dois aspetos básicos e fundamentais na liderança. Aquilo que eu chamo de liderança “suave” e outra que apelido de liderança “dura”. A liderança “suave” é aquilo que a maior parte das pessoas entende por liderança… Ou seja, a minha capacidade de atrair determinadas pessoas, de atrair as pessoas certas para o meu projeto. A minha aptidão de fazer com que elas me sigam, a minha competência de me tornar suficientemente atrativo para que essas pessoas escolham voluntariamente envolver-se nos meus projetos, nas minhas ideias, na minha visão. A minha capacidade de inspirar outras pessoas a aplicar os seus esforços para me ajudar nos resultados que eu procuro. Resultados esses que deverão beneficiar todas essas pessoas, obviamente. Por outro lado, existe o lado mais duro da liderança. E esse não tem nada…