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Nem sempre os vendedores têm orgulho na sua profissão e muitas vezes têm até vergonha do seu trabalho. Mas o que seria qualquer negócio sem vendas? Já pensou, caro vendedor? Nada existe para ninguém fazer numa empresa, na forma como o mundo capitalista está organizado, até que haja uma venda! O motor de crescimento de qualquer empresa é o departamento de vendas, e não há trabalho para mais ninguém até que as vendas comecem a acontecer. As vendas são o motor de qualquer negócio e, de alguma forma, alimentam a atividade e cargos de todos os outros departamentos. Tudo se pode resolver numa empresa se houver vendas. Não havendo vendas, aí sim, temos um desafio. Não é por acaso que a maior parte dos CEO das empresas que constam na Fortune 1000 vem originalmente das áreas de marketing e vendas. Sendo uma área decisiva num negócio, compreende-se facilmente a razão…

Um dos aspetos que levam uma empresa ao nível de excelência é ter as pessoas certas. Nós, empresários e empreendedores, precisamos de trabalhar com pessoas que sejam competentes, mas que tambémn tenham valores alinhados com os nossos. Mas como saber quem são as pessoas certas? Jim Collins, no livro De Bom a Excelente, diz que a primeira decisão de todas as empresas é Quem escolhemos? E que depois de escolher as pessoas certas, tudo se torna mais fácil. Considero pela minha experiência que nós precisamos de pessoas viciadas em crescimento. Profissionais que queiram estar acima da média e envolvidos com os resultados. Pessoas que possamos treinar em seguir os sistemas que nós desenvolvemos e que sintam a empresa como sendo sua. Mais vale, por vezes, pagar um pouco mais por um profissional de qualidade, porque ele vai acrescentar valor e justificar o preço que pagamos. A pessoa que apenas quer…

Como ser um empreendedor de sucesso, mesmo antes de ter uma empresa? Os grandes casos de sucesso empresarial normalmente não amadurecem com o tempo. Começam logo dessa forma. Porque as pessoas que os fundam têm geralmente uma perspetiva empreendedora completamente diferente da tradicional sobre os negócios e de como estes devem funcionar. É essa sua perspectiva que faz a diferença nos seus resultados. Estes empresários usualmente têm uma visão clara de como deve funcionar a sua empresa quando estiver “pronta”. Sabem também como atuará a empresa na altura em que a dimensão prevista for atingida, e têm consciência de que, se não agirem dessa forma desde o primeiro dia, nunca irão lá chegar. O presente é moldado de acordo com a visão do futuro. Isto revela uma compreensão clara do que é necessário para montar um grande negócio. Não é o produto, o serviço, nem mesmo o trabalho que são…

Normalmente nas PME, a única forma de as coisas evoluírem é o empresário estar lá, o que o coloca na parte de baixo do organograma. Mas quando uma empresa entra na fase da adolescência o empresário não pode continuar a ser técnico e tem de se elevar no organograma. Muitas empresas não aprendem isto e, nesta fase, começam a afundar-se.  Na sistematização, o desenho do organograma é um dos aspetos essenciais. E na sua elaboração é essencial ter em conta que este se desenha sempre no abstrato e com base naquilo que é necessário para a empresa. Deixo a seguir algumas sugestões práticas para construir um organograma: Cada posição no organograma deve corresponder uma descrição de funções. Essa descrição deve dizer quais são as responsabilidades da função e como esta será avaliada. A pessoa vem depois. O organograma deve ser preenchido de cima para baixo, com base apenas nas funções…

Nos últimos tempos, também devido ao meu trabalho como coach empresarial, tenho sido abordada várias vezes por amigos e conhecidos sobre este tema: o empreendedorismo. Eu tenho a certeza que ser empreendedor é fantástico, e acredito que o empreendedorismo é um dos grandes motores da nossa economia. Por isso, partilho aqui algumas das dicas que dou para que também você tenha sucesso no seu negócio. A verdade é que ser empreendedor e conseguir vingar atualmente com um negócio não é para qualquer perfil. 1º Ter uma visão É preciso saber de uma forma clara para onde é que nós queremos ir. Isso tem de fazer parte do nosso pensamento diário relativamente à empresa. Porque quando estamos a tomar uma decisão, saber se ela boa ou má depende claramente do sítio para onde queremos ir. Só sabendo para onde queremos ir, conseguimos avaliar se o A é melhor do que o…

Muitas empresas estão apenas focadas em arranjar novas formas de extrair valor desses aos clientes, e nunca em acrescentar mais valor a esses clientes. Podem até ter soluções interessantes, mas a experiência que proporcionam é medíocre! Muitas empresas aguentam-se alguns anos com base em maus lucros e clientes insatisfeitos. Mas não acredito que esta seja uma boa estratégia para a saúde de uma empresa a longo prazo. No mercado atual, onde abundam marcas, produtos, serviços e informação, proporcionar ao consumidor verdadeiras experiências é a maior oportunidade para criar verdadeiro valor económico. A eficiência operacional, a escala e o poder de preço implícitos já não são vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. Então o que acontece se não nos preocuparmos com os clientes insatisfeitos? Os clientes insatisfeitos são detratores. Os detratores passam uma má imagem da empresa. Por norma, estima-se que um cliente insatisfeito divulgue uma má experiência três vezes mais…

Muitos empresários e empreendedores iniciam as suas atividades comerciais com uma obsessão pelo crescimento. Todavia, a velocidade pode matar o seu negócio. Na fase inicial de uma empresa, é crítico ganhar dinheiro para mantê-la viva. Para tal, é prioritário gerar cash flow. Ora, ao iniciar um negócio, querer fazê-lo crescer a uma velocidade desenfreada, ao mesmo tempo que tem necessidade de gerar cash flow rápido, pode resultar num desastre. Recordemos que o exemplo de Warren Buffet, que, na minha opinião, é a pessoa que mais sabe sobre negócios no mundo. Este investidor e empresário foi várias vezes considerado o homem mais rico do mundo. Mas repare: depois de iniciar o seu negócio, Warren Buffet levou 14 anos a fazer o seu primeiro milhão. 99% da sua fortuna foi feita depois dos 50 anos. Isto aconteceu há algumas décadas, no entanto, não espere conseguir algo semelhante num espaço de tempo muito mais…

Há um ciclo de maturidade que temos de respeitar, tanto na natureza, como nas nossas empresas. Não podemos semear hoje e amanhã estar a tirar dividendos. Por isso, é importantíssimo perceber a diferença entre tempo vertical e tempo horizontal. Um dos maiores erros que se comete na gestão da maior parte das PME consiste em querer colher de imediato. Por vezes, a empresa ainda não gerou uma venda, ainda não tem um tostão de lucro, e os empresários já estão a “colher”, comprometendo as vendas, o lucro e o fluxo de caixa futuro. Tais empresários estão a gastar por conta daquilo que acreditam que um dia irão lucrar. Devemos então ter a noção dos ciclos de amadurecimento e de crescimento, para colher na altura da colheita e não antes. Perceba do que falo no vídeo abaixo. Então, o tempo horizontal é o tempo das práticas simples, que repetimos diariamente de forma…

Nem todos… Aliás, com base na minha experiência de coaching empresarial, acredito que a maioria das pessoas não está disponível para aprender. Nos últimos anos, fruto do meu trabalho junto da empresa Paulo de Vilhena, tenho acompanhado o Paulo em várias formações. E também eu tenho dado algumas para as equipas dos meus clientes de coaching empresarial. Aquilo que tenho visto é que, quando as formações são oferecidas pelos patrões, a maioria das pessoas está totalmente indisponível para aprender. Estão distraídas, aborrecidas, contrariadas, em posições defensivas. Na maioria destas formações, as pessoas assumem uma postura de frete. Agem como alguém que vem ouvir um monte de coisas que já sabe ou que não interessam para nada. Estão durante o tempo da formação preocupados em confirmar aquilo que já fazem e discordar daquilo que não fazem. Mas será que assim aprendemos alguma coisa? Claro que não. O objetivo de uma formação…

Hoje falo-vos daquilo que considero ser o maior flagelo económico do final do século XX e do início do século XXI: a alienação. Ao longo dos últimos anos este tem sido o tema a que mais horas de estudo tenho dedicado. Até porque vejo alienação à minha volta em praticamente todo o lado. A alienação é fazer a tarefa pela tarefa, em vez de fazer a tarefa pelo resultado. Quando estão alienadas, as pessoas fazem a tarefa de forma a sentirem que fizeram aquilo que era suposto fazerem. Procedem exatamente da forma que lhes mandaram, sem entender a forma como o que estão a fazer vai afetar o resultado pretendido. Ou seja, fazem a tarefa validando o seu comportamento e garantindo um álibi caso resultado alcançado não seja o esperado. Quando há uma situação de crise numa empresa, a expressão mais comum é “a culpa não é a minha” ou…