Arquivo de negócio - Paulo de Vilhena
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Um dos maiores pecados que vejo serem cometidos pelos comerciais no que respeita aos processos de negociação prende-se com deixarem dinheiro em cima da mesa! E o que é deixar dinheiro em cima da mesa? É quando as duas partes de uma negociação concordam em fechar um acordo por condições inferiores àquelas que potencialmente existiriam. E isto acontece por menor sofisticação das duas partes no que respeita ao conhecimento das técnicas negociais. É por isso que é crítico nós termos a noção da negociação integrativa. Usando uma analogia, negociação integrativa traduz-se em aumentar o bolo antes de tratarmos de o dividir. E para aumentar o bolo há um aspeto que eu considero absolutamente decisivo. As duas partes têm de confiar uma na outra. Para isso não será inócua a reputação que cada uma das partes vai considerando ao longo da sua vida. E também não será de desprezar o comportamento…

A nossa conta bancária não é, de todo, um indicador fiável da qualidade da nossa atividade profissional, nem do poder que nós temos de estar a fazer dinheiro no futuro. Nós temos de analisar constantemente três indicadores principais para controlar a saúde da nossa atividade. Conta de exploração É fundamental que distingamos a nossa vida pessoal da nossa atividade profissional, nomeadamente nas contas bancárias. E que controlemos de forma rigorosa a nossa conta de exploração. Esta conta deve listar os nossos custos, proveitos e a diferença entre os dois. Ou seja, o nosso lucro. Dentro dos custos (totais) devemos considerar os custos fixos – aqueles que têm independentemente de venderem ou não – e os custos variáveis – aqueles que têm quando fazem uma venda. Já os proveitos dizem respeito às comissões que cobramos por intermediar transações imobiliárias. Ora, se desenharmos duas retas, a partir de um determinado ponto é…

A esmagadora maioria dos empreendedores que eu conheço não sabem claramente para onde vai. Consequentemente, no seu dia a dia não são capazes de tomar decisões. É para eles difícil fazer as escolhas mais básicas no que respeita ao dia a dia da sua atividade. E porquê? Porque se não sabem para onde vão, como é que podem escolher o caminho a tomar? Um elevado número de empresas vive o dia a dia sem qualquer plano em mente.  Quando muito, nas minhas visitas, deparo-me com alguma definição de objetivos no crescimento das vendas. Porém, é normalmente um cálculo de crescimento percentual para um ano. Ora, um ano é muito pouco para o planeamento estratégico. Se só tivermos em conta o imediato, podemos estar a prejudicar-nos largamente a longo prazo, com um impacto nos dez anos seguintes, ou mais. É absolutamente crítico nós definirmos qual é a visão futura da nossa empresa.  Temos…

Quando começamos a pensar em algo novo, ou em algo que está fora da nossa zona de conforto, as pernas tremem, os braços suam e sentimos umas borboletas na barriga… Porque nunca sabemos quando é altura perfeita avançar. Há inúmeras reações que podemos ter: 1) Há quem siga de uma forma aventureira, sem qualquer preparação; 2) Há quem fique completamente bloqueado e não faça mesmo nada; 3) Há quem procure mais informação para tentar perceber os riscos que poderá estar a correr e fique parado a pensar no assunto; 4) Há também quem vá andando devagar, pé ante pé, tentando perceber os novos terrenos, não ficando paralisado, mas também não avançando sem rede. E o meu discurso é para aqueles que não dão um passo, até se considerarem completamente preparados, até encontrarem o momento perfeito, quando tudo estiver estudado e sabido para o resultado sair perfeito… enfim os perfecionistas paralisados.…

O fecho deve ser testado assim que termina a apresentação e assumido como o culminar lógico de todo o processo. Para muitos vendedores, o fecho é uma parte muito difícil da reunião comercial. Porque é a altura em que o medo da rejeição vem à tona. Mantenha-se confiante Depois da apresentação, diagnóstico e apresentação, fechar o negócio tornar-se um passo óbvio para ambas as partes. Mas caso ainda restem dúvidas por parte do cliente, o medo joga um papel importante nesta fase e nunca é de menosprezar. A confiança tem um papel fundamental no processo de venda. Não devemos ser agressivos, pressionar ou manipular o prospeto. Ao invés, devemos fazer perguntas e recomendações que ajudem no processo de tomada de decisão. Não desista à primeira Alguns estudos estimam que 90% das vendas se dão depois da quinta tentativa e que a maior parte dos comerciais desiste de um contacto ao…

Numa venda, há fatores motivadores que contribuem para a concretização ou não de negócio, para definir aquilo que é decisivo ou acessório, ou o que nos pode fazer escolher uma solução em detrimento de outra. Segundo o princípio da dualidade, existem duas razões para todas as decisões que tomamos na vida. Da mesma forma, também nas vendas existem: Razões de ordem emocional. Têm origem eminentemente psicológica e nem sempre temos a capacidade de discernir e muito menos de partilhar; Razões de ordem racional. São razões práticas, lógicas e inteligentes. O peso de cada uma delas varia de pessoa para pessoa e consoante a situação. Mas as razões de ordem racional tendem a pesar francamente mais na decisão do que as de ordem racional. Porque, mais do que qualquer outra coisa, as pessoas compram estados emocionais. Então, o que motiva a compra? Os motivadores primários são todos os que se referem aos requisitos básicos…

Fugir da morte de um negócio e o agravamento da cultura burocrática faz com que a empresa, a prazo, não tenha hipótese de sobreviver, pelo menos na sua forma atual. E a morte de um negócio acaba por chegar mais tarde ou mais cedo… Ou terminam os recursos, ou se torna tecnologicamente irrelevante… Ou simplesmente deixa de encontrar um espaço no mercado que lhe permita continuar a existir. Nesta fase não são muitas as saídas. Pode ser vendida pelo valor dos ativos e pouco mais. Ou pode mesmo entrar em insolvência. Uma das coisas com que me deparo com muita frequência quando acompanho o crescimento de empresas é o do medo que os executivos têm de tomar algumas decisões…  Ainda que estejam convencidos que estas tenham um impacto positivo no negócio. O seu receio decorre do pensamento de que estas ideias, embora possam trazer crescimento durante algum tempo, podem também…

Há uns tempos, jantei com uns antigos colegas de MBA e tivemos uma conversa bastante interessante. Alguns de nós montámos as nossas próprias empresas e aproveitámos para discutir o impacto que isso tinha tido nas nossas vidas (de construir um negócio). Quase todos os meus colegas, que tomaram esta opção, testemunhavam que estavam a ganhar menos do que quando trabalhavam por conta de outrem e que tal facto teria como consequência um decréscimo da qualidade de vida familiar. Isto porque, além disso, não trabalhavam menos que antes. Foi uma reflexão muito interessante! Como é que uma série de gente brilhante, com vários anos de experiência e qualificações académicas deste nível, vive o mesmo problema que é vivido pela maior parte dos empresários? O seu negócio não lhes permite melhorar o seu nível de vida! Se é esta a experiência da maioria dos empresários… E se a isto acresce que em…

Em Portugal, a maioria dos empresários foge da contabilidade. Pensa que é um pesadelo e orgulha-se de não perceber nada disso. Mas atenção porque ela é, na minha opinião, crítica para entender o que está a acontecer e para tomarmos, em cada momento, as melhores decisões. A contabilidade é a linguagem dos negócios. Embora o gestor não tenha de ser um contabilista e saber todos os detalhes, tem de entender a linguagem, saber fazer uma leitura macro, de forma a perceber o seu negócio e conseguir antever as consequências das suas ações. À semelhança de um médico que tem de saber analisar os resultados das suas análises e atribuir-lhe um diagnóstico, um gestor tem de conseguir olhar para os indicadores mais importantes do negócio e perceber o que está a acontecer e quais as ações necessárias. Há 3 mapas essenciais para perceber e acompanhar o seu negócio: O balanço A…

A consequência mais natural da fase de Outono é a grande rotina Os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes do que a ação e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra. E é curioso referir que encontramos muitas empresas em segunda ou terceira geração nesta fase de grande rotina. Nesta etapa, a empresa perde todo o desejo pela inovação, disponibilidade para correr riscos e impulso criativo. Toda a atenção é posta no passado e no que antes correu bem. O negócio limita-se a tentar replicar aquelas que foram outrora fórmulas bem-sucedidas… Independentemente de nesta altura poderem não estar já a ser as mais adequadas. Os processos e sistemas, a tal grande rotina, tornam-se o mais importante e já não o mercado ou os clientes individualmente. Os colaboradores mais importantes começaram a sair…