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Gerir pessoas é uma tarefa muito complicada. Para grande parte dos clientes com quem trabalho, é mesmo considerada uma das mais difíceis. É, no entanto, uma tarefa que todos nós que lidamos com equipas no dia-a-dia temos de ir aprendendo a fazer cada vez melhor.

Pessoas são sempre pessoas. Por mais que criemos estereótipos e que as tentemos caracterizar, cada indivíduo é único e diferente do outro. Sabermos ler os outros, perceber como lidar com cada indivíduo é uma arte que está ao alcance de poucos. O poder de nos adaptarmos aos outros é fundamental em qualquer função de liderança. Mas é também importante sabermos impor as nossas regras e garantir que as coisas acontecem da melhor maneira.

Tendo como base as opiniões de alguns dos maiores gurus da gestão e da liderança, existe uma grande dicotomia entre o que é gestão e liderança, o que é controlo e inspiração, o que são regras e o que é capacidade de improviso.

É fácil perceber que se tivermos colaboradores de um nível excecional, capazes de tomar decisões tão boas ou melhores do que as nossas, podemos apenas inspirá-los, mostrar-lhes o destino que desejamos e deixá-los sozinhos traçar o caminho, pensar, criar e decidir… Para isso apenas temos de ser um líderes inspiracionais, daqueles que mostram a visão e os colaboradores excecionais fazem o resto.

Mas será que é assim na maioria das empresas?

Não… Apenas as microempresas, com um ou dois colaboradores, se podem dar ao luxo de confiar absolutamente no discernimento dos seus empregados. Na maior parte das empresas os colaboradores dividem-se conforme a curva normal da performance. E há uns realmente extraordinários, outros médios e outros que estão francamente abaixo da média.

E o que podemos fazer para levar estas empresas para o melhor caminho?

Na minha opinião, a partir do momento em que a empresa atinge a maturidade, devem ser criados sistemas e manuais com um controlo de procedimentos e resultados rigorosos. Esta é uma fase em que a empresa já estabilizou e já tem experiência sobre o que funciona melhor. A rotina deve ser sistematizada e controlada de forma a ser sempre feita da mesma maneira, trazendo assim os resultados esperados.

Não quer dizer que não posso ser reavaliada periodicamente com o objetivo de melhorar. Eu diria até que é fundamental que essas revisões sejam calendarizadas. Mas não vale a pena estar sempre a inventar a roda.

A otimização destas rotinas permite-nos ter tempo para pensar e decidir a exceção. Ou seja, sempre que aparece uma exceção os colaboradores capazes devem sentir-se suficientemente empoderados para tomar decisões. Claro que a avaliação de que decisões podem ser tomadas deve estar definida para não correr riscos exagerados. Mas sem aumentar a burocracia e sem pôr em causa o timing da própria decisão.

Em momentos de operação normal, a posição do responsável da empresa/equipa deve ser gerir a equipa. Organizá-la, dar-lhe as ferramentas necessárias, garantir a metodologia e sistematização, manter o ritmo e controlar os indicadores de vendas, produção  e/ou qualidade conforme a área de atuação.

Em momento de exceção, a posição do mesmo responsável da empresa/equipa deverá ser manter a equipa envolvida numa visão. Deve manter os colaboradores altamente motivados, dar-lhes a liberdade para pensarem fora da caixa em prol de um bem comum, dar-lhes a possibilidade de tomarem decisões, de quebrarem as regras e de pensarem pela própria cabeça.

Mas então como se consegue gerir estes dois momentos?

Esta é uma grande dificuldade. Não é nada simples encontrar pessoas capazes de gerir e liderar, de controlar e motivar, de organizar e inspirar. Mas, embora seja difícil encontrar estas duas facetas nos executivos, é possível desenvolvê-las!

No passado dizia-se que ou se nasce líder ou não havia nada a fazer. Pois caracterizava-se um líder como alguém com um carisma muito especial,  com características únicas e altamente diferenciadas. Hoje, tendo como base a história, já tivemos muitos exemplos de verdadeiros líderes, capazes de mover grande equipas e que nunca deram muito nas vistas, que não precisaram de um carisma.

Os líderes, aqueles que inspiram e motivam acabam por ser, na maior parte dos casos, elementos que desenvolvem as suas capacidades empáticas, que desenvolvem as suas capacidades de comunicação e que, através do seu conhecimento e da forma como se exprimem, acabam por inspirar os que estão à sua volta.

As boas notícias são que tudo isto se aprende.

Do lado do responsável gestor é uma questão de apresentar rigor, trabalho e capacidade de pedir contas aos seus colaboradores. Obviamente que a relação que mantemos com os outros e a capacidade de nos adaptarmos ao outro é sempre uma grande mais-valia.

Um gestor tem que ter a equipa consigo, manter as pessoas alinhadas com os procedimentos, garantir que elas seguem os processos e que estão disponíveis para prestar contas. Um gestor tem que saber exercer o seu poder utilizando, sempre que possível, o poder suave, o poder implícito – todos sabem quem o tem mas não é preciso dizê-lo. Eles têm que garantir que as regras fundamentais são cumpridas. As empresas não são, nem podem ser uma democracia.

Tudo isto pode ser resumido num conceito muito falado atualmente, cujo autor Daniel Goleman sistematizou nas suas obras: a inteligência emocional. Para além das competências técnicas do negócio, da capacidade de o perceber e entender como ele pode evoluir, um líder/gestor deve desenvolver as suas capacidades emocionais para se tornar uma referência neste âmbito e dessa forma ter as equipas consigo.

Mariana Arga e Lima
Business and Executive Coach na Paulo de Vilhena Business Excelerators

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