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Há uns anos passei por uma situação difícil, um bom desafio. Tinha na minha equipa uma pessoa que trabalhava comigo há cerca de um ano. Eu sabia que ela era uma ótima profissional, provavelmente uma das melhores no seu ramo de atividade. Mas eu não tinha trabalho que justificasse uma pessoa tão qualificada, nem tão evoluída. Vou chamar-lhe Rita.

O que estava a acontecer é que ela estava a fazer trabalho de escritório, burocrático. Estava a fazer trabalho muito menos técnico do que aquele para que ela estava vocacionada. Estava a fazer o mesmo trabalho que as suas colegas e, entregando um resultado pior, estava a auferir um salário muito superior. Ou seja, quando tinha sido contratada, um ano antes, as necessidades da empresa justificavam ter uma pessoa com as competências da Rita, mas entretanto tudo se tinha alterado.

Depois de verificar com a administração da empresa se iria haver num futuro próximo a possibilidade de ela voltar a ter projetos na sua área de especialização, rapidamente percebi que o desenvolvimento de projetos naquela área não estava alinhado com a nova estratégia e que não estavam a pensar rever essa situação nos próximos anos.

Então, a Rita, para além de uma ótima profissional, era um elemento muito positivo, sempre bem-disposta, com uma visão muito otimista da vida e sempre disponível para animar a equipa. E o mais difícil de tudo, era minha amiga, eu gostava muito dela e de a ter a trabalhar comigo.

Mesmo assim, depois de pensar muito, concluí que não era justo mantê-la nestas condições.

Não era justo para ela. Estava a dar-lhe um trabalho burocrático que ela não gostava de fazer e para o qual não tinha as competências necessárias. Estava a cortar-lhe as pernas, pois ela tinha todo o potencial para pôr em prática as suas enormes competências noutras empresas, que tivessem a necessidade e a capacidade de aproveitar aquilo em que ela era extraordinária. Também não era justo para as colegas. As colegas não entendiam, e bem, que estando todas a fazer a mesmo coisa, e sendo ela a que entregava piores resultados, como poderia ser ela a mais bem remunerada.

Então só tinha uma saída: convidar a Rita a sair.

Num primeiro pensamento, poderia parecer uma situação dramática, mas eu acreditava que estava mesmo a fazer o melhor para ela e, por isso, uma situação que poderia ter sido muito complicada tornou-se numa situação simples.

A primeira coisa que fiz foi, obviamente, ser eu a conduzir a situação do princípio até ao fim. Fui falando com os recursos humanos para conhecer os procedimentos que deveriam ser seguidos. Mas garanti que mais ninguém na organização sabia, precavendo-me do mexerico e do “disse que disse”, e certifiquei-me de que os recursos humanos, em situação nenhuma, iriam falar diretamente com a Rita. Depois quando falei com ela fui o mais honesta possível. Não valia a pena enganá-la.

Expliquei-lhe claramente que a decisão tinha sido totalmente minha, baseada não só no melhor para a empresa mas também naquilo que, na minha opinião, era o melhor para ela e que lhe garantia um melhor futuro.

Obviamente que ela não saiu alegre nem contente da nossa reunião, mas compreendeu a mensagem que eu tinha para lhe passar. Claro que a perspetiva de ficar sem emprego num futuro próximo é sempre assustadora. No entanto, embora com o risco de ficar algum tempo sem emprego, ela percebeu que ficar o resto da vida a fazer algo de que não gostava e com o qual não se identificava também não era uma solução. E se era para mudar, quanto mais depressa melhor.

Ela saiu da empresa passado um mês da nossa primeira conversa, com muita tranquilidade. Durante aquele mês procurou alternativas e já estava muito bem encaminhada para conseguir um lugar num projeto adequado às suas competências, numa empresa muito maior que aquela que eu representava e com um salário superior. A Rita saiu daquela empresa para uma empresa muito maior. Tem feito uma carreira de muito sucesso e acima de tudo está muito feliz, fazendo aquilo de que gosta e sentindo-se realizada. E eu sinto-me muito bem com a forma como conduzi o processo.

Pois, embora seja sempre um processo de despedimento, quando o fazemos de forma honesta, quando as razões são claras e bem percebidas, penso que se torna muito mais simples.

Ainda hoje, e já passaram muitos anos, somos amigas. Sei que ela nunca ficou magoada comigo pois o despedimento foi feito de forma sincera e genuinamente com o objetivo de encontrar o melhor para todas as pessoas envolvidas (a empresa, a equipa, mas também para ela).

Um dos pontos mais importantes de qualquer líder numa equipa ou numa empresa, é manter-se leal e justo para todos os elementos da equipa.

Às vezes deparamo-nos com situações de colaboradores que por alguma razão não estão a ter o rendimento necessário, que não se enquadram na cultura da empresa ou que, como neste caso da Rita, numa reestruturação perdem o enquadramento para a sua função.

Ao fim de algumas tentativas de resolver o problema, se percebermos que é irreversível, só há uma solução que é mesmo o despedimento daquela pessoa. É sempre uma situação muito crítica pois pode, para o bem ou para o mal, pôr a nossa reputação na empresa em causa. A situação de um despedimento deve ser gerida com muita precaução.

Toda a equipa e toda a organização vai tomar as dores do despedido se o processo for mal gerido, ou vai deixar de respeitar o líder se ele também não despedir quem deve no momento certo.

Nesta situação em que temos que dispensar alguém, a autenticidade é, na minha opinião, o melhor caminho. O caminho que levanta menos ondas, que nos protege de grandes confusões na empresa e que causa menos desconforto ao despedido. Se tivermos uma boa relação com os nossos colaboradores e se tivermos proximidade com eles, tudo se torna mais simples.

Ao longo dos tempos em que trabalhamos com a nossa equipa, devemos deixar bem claro o que está a acontecer. Para isso, devemos fazer reuniões periódicas, avaliações e feedback constante para que eles percebam se o seu desempenho está alinhado com o que a empresa precisa. Assim garantimos, caso haja necessidade de recorrer a um despedimento, que o momento não seja uma surpresa. Não podemos guardar as nossas opiniões durante o tempo de trabalho e depois um dia, sem ninguém estar à espera, despedir a pessoa. Porque aí ela não vai perceber as razões e não vai receber nada bem a notícia e isso poderá também influenciar a nossa reputação dentro da empresa.

Então o processo tem de ser levado com cuidado. Temos de dar um aviso, outro aviso, o cartão amarelo e só depois, se não houver mesmo outra solução, mandar a pessoa embora. Mesmo assim, com muitos avisos, nunca é um processo simples, mas tem de ser um processo gerido com pinças. Pois de outra forma pode trazer problemas legais para a empresa e problemas de respeito interno para o líder.

Um líder tem de ter sempre a preocupação de manter a equipa unida e para isso tem que se lembrar de que está a lidar com seres humanos, com os seus sentimentos e emoções.

Em todas as situações importantes, como sendo um despedimento, os bons líderes devem utilizar a sua inteligência emocional para gerir a situação com muita cautela.

Mariana Arga e Lima
Business and Executive Coach na Paulo de Vilhena Business Excelerators

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