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Desde 2014, Paulo de Vilhena e a sua equipa de consultores ajudam empresários a crescer, ativar equipas de alta performance e a tornar os negócios mais sustentáveis.

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“Eu antes não percebia nada de gestão de empresas, e foi uma mudança do dia para a noite. Foi mesmo uma mudança muito grande porque não acompanhava números, não acompanhava KPI's.. tive que desenvolver o Marketing Digital, uma Estratégia, que também não tinha.. foi muito enriquecedor. Foi um conjunto de aprendizagens que agora estão a começar a nutrir efeito e a ter resultados."
“A minha mensagem para os empresários é que se têm alguma coisa, se querem alavancar os vossos resultados comecem o quanto antes”
“Temos ainda um caminho longo para percorrer, acho que isto é um processo que estamos sempre a aprender, a aprender, estamos ainda longe de conseguir garantidamente caminhar sozinhos mas os resultados já estão a aparecer.”
“A empresa em termos de recursos humanos evoluiu, se eu pudesse quantificar não sei 200%, 300%, 400% é uma empresa nova, rejuvenescida, com as equipas altamente motivadas. Parte do sucesso que nós temos atualmente deve-se à reorganização que nós estamos a proceder internamente a nível de processos e a nível de contratação de recursos humanos. Está a ter um um impacto muito significativo nos números.”
“Eu conheço o Paulo através das redes sociais há cerca de 2 anos, tem-me ajudado a ver a outra perspectiva do negócio, não obstante eu ter uma larga experiência na área da gestão, há coisas novas que nas quais eu não pensava há muito tempo e que nunca me tinha passado pela cabeça”
Resultados dos últimos 2 anos

Impacto nos nossos Clientes

21%

crescimento médio
em Vendas

138%

crescimento médio
em Lucro

167%

crescimento médio
em Fluxo de Caixa
Operacional

Paulo de Vilhena
Paulo de Vilhena
Empresário, Consultor Empresarial, Presidente e fundador da Alavancagem nas Empresas, uma empresa especializada na aceleração de resultados empresariais. Paulo de Vilhena combina conhecimento académico e prática empresarial para impulsionar os negócios, tem apoiado empresas no seu crescimento, desenvolvendo e ensinando um mapa mental que já ajudou milhares de empresários a alavancar os seus resultados há mais de 20 anos. É autor de 8 obras nas áreas de negócios e gestão empresarial.
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Luiz Batista
Luiz Batista
Com mais de 20 anos de experiência em tecnologia, gestão e desenvolvimento de negócios, Luiz liderou projetos para empresas como Coca-Cola, Embraer, Heineken e Johnson & Johnson. Desde 2019 integra a equipa de consultores da Paulo de Vilhena, com mais de 7.000 horas de consultoria prestadas, contribuindo diretamente para o crescimento, a rentabilidade e a atratividade de dezenas de empresas no Brasil e em Portugal.
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João Gaspar
João Gaspar
Com sólida experiência em vendas, gestão comercial e desenvolvimento de equipas, João alia formação em Finanças (ISCTE) e Economia e Gestão (Nova SBE) à prática no terreno. Atualmente tira a licenciatura em Psicologia para aprofundar a compreensão do comportamento humano. Como consultor na Paulo de Vilhena, combina foco em resultados com empatia e uma abordagem prática e colaborativa.
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Rui Piedade
Rui Piedade
Com 20 anos de experiência em vendas, liderança e estratégia, Rui destacou-se em marcas como Cortefiel e Nike, onde foi reconhecido como um dos melhores da Europa. Com formação executiva em plataformas digitais e IA pela Harvard Business School Online, aplica hoje o seu conhecimento em vendas, marketing e gestão de equipas para ajudar empresas a crescer de forma estruturada, consistente e orientada a resultados.
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2 Efeitos Dramáticos Do Buraco Da TesourariaGESTÃO FINANCEIRA2 Efeitos Dramáticos Do Buraco Da TesourariaTransformar lucro em fluxo de caixa é uma dificuldade transversal a várias empresas não só em Portugal mas no mundo. Por vezes, os próprios empresários têm alguma dificuldade em distinguir estes dois indicadores.
5 Formas De Aumentar O Fluxo De Caixa Da Sua EmpresaGESTÃO FINANCEIRA5 Formas De Aumentar O Fluxo De Caixa Da Sua EmpresaAcho que uma das grandes dificuldades na gestão de empresas está relacionada com o fluxo de caixa, ou cash flow. Uma organização empresarial existe para gerar lucro. No entanto, por mais lucro que tenha, não pode pagar contas ou impostos com ele. Por isso, para a sobrevivência da empresa, o lucro tem de ser transformado em fluxo de caixa.
A Regra De Ouro Para Os Seus Resultados De MarketingMARKETING E VENDASA Regra De Ouro Para Os Seus Resultados De MarketingGrande parte dos vendedores com quem tenho trabalhado, marketeers e empresários, pergunta-me sobre o tipo de ferramentas que deve usar para atrair mais clientes através do seu marketing.
Apogeu: A Fase Mais Desejada Pelas EmpresasCRESCIMENTO EMPRESARIALApogeu: A Fase Mais Desejada Pelas EmpresasUm bom equilíbrio de sistemas é o que necessitamos para sair da adolescência e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente para estabilizar o crescimento do negócio. Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na fase da adolescência no ciclo de crescimento de um negócio chegamos ao apogeu.
A Fase Complexa Da AdolescênciaCRESCIMENTO EMPRESARIALA Fase Complexa Da AdolescênciaEncontramos a origem da adolescência no nível de crescimento que obtivermos na etapa anterior do ciclo de crescimento do negócio. Esta denomina-se diversão.
Diversão: Fase Mais Estimulante No Ciclo De Vida Do NegócioCRESCIMENTO EMPRESARIALDiversão: Fase Mais Estimulante No Ciclo De Vida Do NegócioQuando conseguimos ultrapassar a luta inicial, assegurando o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta entramos na fase de diversão.
Luta Inicial: Como Pode Sobreviver?CRESCIMENTO EMPRESARIALLuta Inicial: Como Pode Sobreviver?A primeira fase do ciclo de vida dos negócios é a luta inicial. A luta inicial é uma fase especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5 anos em luta inicial. Ou seja a estatística confirma que 80% das empresas não passam desta fase.Temos 2 desafios principais nesta fase:- Assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente;- Conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negócio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado.O derradeiro desafio é atingir a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente critico. Encontrar este mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção.Focarmo-nos em resultados é essencial. Muitas vezes na montagem de um negócio vejo as pessoas focadas em aspetos que não são os mais relevantes. Ótimas instalações, designs fantásticos, preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio, será determinante.Lembre-se que o que é crítico num negócio é sobre encontrar uma fórmula para servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego. Mantenha as suas instalações o mais humildes que for possível. Compre em 2.ª mão o que puder. Infelizmente, o que não falta é material de escritório usado mas em ótimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso que procura para si.É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Deve adaptar a sua proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estar apaixonado pela solução que imaginou e que o pode tornar intransigente. Preparar um plano de negócios é fundamental. Mesmo que não o consulte com muita frequência, o ato de o preparar será decisivo porque o obrigará a testar uma série de pressupostos.Eu recomendo sempre que sejamos conservadores no nosso plano. Nomeadamente em questões como o volume de vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai depender disso.Não esqueça que encontrar um mercado viável para a sua oferta é a prioridade número 1, 2 e 3. Por isso aprender a vender torna-se vital. Compre bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que as vendas são sobre as pessoas, o que elas pretendem e necessitam e não sobre si, a sua empresa ou a sua oferta.Perceba a reação do mercado e entenda tudo como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair (e não vão sair) como inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado dar uma boa resposta.Depois de resolver com sucesso esses desafios poderá passar à fase seguinte no crescimento da sua empresa.
6 Regras Na Definição Do Organograma Da EmpresaCULTURA ORGANIZACIONAL6 Regras Na Definição Do Organograma Da EmpresaNormalmente nas PME, a única forma de as coisas evoluírem é o empresário estar lá, o que o coloca na parte de baixo do organograma. Mas quando uma empresa entra na fase da adolescência o empresário não pode continuar a ser técnico e tem de se elevar no organograma.Muitas empresas não aprendem isto e, nesta fase, começam a afundar-se. Na sistematização, o desenho do organograma é um dos aspetos essenciais.E na sua elaboração é essencial ter em conta que este se desenha sempre no abstrato e com base naquilo que é necessário para a empresa.Deixo a seguir algumas sugestões práticas para construir um organograma:Cada posição no organograma deve corresponder uma descrição de funções. Essa descrição deve dizer quais são as responsabilidades da função e como esta será avaliada. A pessoa vem depois.O organograma deve ser preenchido de cima para baixo, com base apenas nas funções que melhor servirão o modelo de negócio que foi pensado.O organograma serve a empresa e os seus sistemas, e não as pessoas. Nunca se deve criar a sua estrutura com base nas pessoas que lá trabalham. Só depois de montado é que se começa a colocar lá as pessoas.É crítico que o organograma da empresa seja desenhado de raiz. No momento inicial da empresa, o organograma tem de projetar como ela será na maturidade. Se for preciso, no dia em que a empresa começa a trabalhar, podemos pôr o nosso nome em todos os lugares. Depois, à medida que vamos contratando colaboradores, atribuímos-lhes ramos do organograma.Defendo a existência de um anexo ao contrato de trabalho, onde constam as funções, as responsabilidades e o tipo de avaliação. Apesar de não ter o mesmo valor e o mesmo peso jurídico do contrato de trabalho, as expetativas ficam aí registadas. É mais justo para todos os intervenientes saberem o que esperar uns dos outros.É muito frequente as pessoas chegarem a uma empresa e não saberem com precisão o que é esperado delas. Muitas vezes até pensam que estão a fazer um bom trabalho, enquanto o superior hierárquico acha que não. Isto acontece simplesmente porque há expetativas diferentes.
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